Pharma-Management neu denken: Welche Strukturen braucht ein Arzneimittel wirklich?

Die Frage nach der richtigen Organisationsstruktur stellt sich nicht nur beim Launch eines Arzneimittels. Auch im weiteren Produktlebenszyklus kann sich verändern, welche Ressourcen und Kompetenzen eine Marke tatsächlich benötigt. Was in einer Wachstumsphase wirtschaftlich und operativ sinnvoll ist, muss nach Patentablauf, bei verändertem Wettbewerb oder einer Neuausrichtung des Portfolios nicht dauerhaft die passende Struktur bleiben.

Pharmaunternehmen fokussieren ihre Portfolios stärker und prüfen genauer, für welche Produkte sich vollständige Strukturen dauerhaft lohnen. Gleichzeitig können etablierte Marken oder Produkte außerhalb strategischer Kernbereiche unter ihren Möglichkeiten bleiben. Auch umsatzstarke Marken können an interner Priorität verlieren, etwa nach Patentablauf, bei wachsendem Generika- oder Biosimilar-Wettbewerb oder wenn Ressourcen auf neue Wachstumsfelder verlagert werden.

„Die Organisationsstruktur sollte dem Produkt folgen, nicht umgekehrt. Entscheidend ist, welche Ressourcen und Kompetenzen eine Marke in ihrer jeweiligen Marktphase tatsächlich braucht.“ ~ Kathleen Rieser, good healthcare group

Portfolioführung muss sich an Marktphase und Produktlebenszyklus orientieren

In vielen Unternehmen beeinflusst die vorhandene Organisation, welche Produkte priorisiert und mit welchen Ressourcen sie bearbeitet werden. Besonders gut lassen sich Produkte weiterentwickeln, die bestehende Vertriebswege, medizinische Kompetenzen und interne Prozesse nutzen können. Andere Marken erhalten mitunter weniger Aufmerksamkeit oder verlieren an strategischem Fokus.

Welche organisatorische und operative Aufstellung ein Produkt braucht, hängt von Zielgruppe, Vertriebskanal, Wettbewerbsumfeld und Lebenszyklus ab. Ein Spezialpräparat stellt andere Anforderungen als eine etablierte Marke. Ebenso muss ein Produkt in der Launch-Phase anders geführt werden als eine Marke nach Patentablauf oder unter wachsendem Wettbewerbsdruck.

Die entscheidende Frage lautet deshalb: Welche Struktur ermöglicht es, dieses Produkt oder Portfolio zuverlässig, wirtschaftlich und mit der erforderlichen Aufmerksamkeit weiterzuführen?

Dabei muss die Organisationsform keine dauerhafte Entscheidung sein. Mit Marktphase, Wettbewerbsumfeld und wirtschaftlicher Entwicklung können sich auch die Anforderungen an das Operating Model verändern. Entscheidend ist deshalb, Organisationsstrukturen regelmäßig daran zu messen, ob sie noch zur aktuellen Situation des Produkts passen.

Wann sich eine vollständige eigene Pharmaorganisation nicht mehr rechnet

Die dauerhafte Vorhaltung einer vollständigen eigenen Länderorganisation bindet Kapital und erzeugt Fixkosten. Für strategisch priorisierte Portfolios kann sich diese Investition rechnen. In anderen Phasen des Produktlebenszyklus kann sie wirtschaftlich nicht mehr angemessen sein.

Nach Patentablauf, beim Eintritt von Generika oder Biosimilars sowie bei veränderten Erstattungs- und Wettbewerbsbedingungen verschieben sich die Anforderungen an Marktbearbeitung, Supply Chain und Lifecycle-Management. Ein Produkt kann weiterhin relevante Umsätze erzielen, obwohl die vorhandenen Strukturen nicht mehr zu seiner wirtschaftlichen Situation und seinem Ressourcenbedarf passen.

Dann stellt sich nicht die Frage, ob das Produkt noch Potenzial besitzt, sondern wie es künftig geführt werden muss, damit dieses Potenzial wirtschaftlich weiterentwickelt werden kann.

Integriertes Pharma-Management für eine ganzheitliche Portfolioführung

Produkte und Portfolios können auch ohne eine vollständige eigene Organisation professionell geführt und weiterentwickelt werden. Entscheidend ist eine Struktur, die strategische, kommerzielle und operative Aufgaben unter klar zugeordneter Verantwortung zusammenführt.

Dabei geht es um mehr als die Koordination spezialisierter Leistungen. Marktpositionierung, wirtschaftliche Entwicklung und operative Umsetzung müssen über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg ineinandergreifen. Entscheidungen zur Marktbearbeitung lassen sich nicht unabhängig von Absatzplanung, Lieferfähigkeit und Profitabilität treffen. Ebenso muss die operative Steuerung Marke, Wettbewerb und Entwicklungsmöglichkeiten berücksichtigen.

Die erforderlichen Strukturen und Kompetenzen können auch außerhalb der eigenen Organisation gebündelt werden. So lassen sich operative Umsetzung und wirtschaftliche Weiterentwicklung durchgängig steuern, bei neuen Produkten ebenso wie bei etablierten Marken, Produkten nach Patentablauf oder Portfolios außerhalb strategischer Kernbereiche.

Gerade wenn Aufgaben außerhalb der eigenen Organisation gebündelt werden, wird eine klare Governance entscheidend. Verantwortlichkeiten, Entscheidungswege und Schnittstellen müssen eindeutig definiert sein. Ein flexibleres Operating Model reduziert nicht die Anforderungen an Steuerung und Qualität. Es verändert vielmehr, wo Kompetenzen verankert sind und wie sie zusammengeführt werden.

„Ein Produkt außerhalb der eigenen Strukturen zu führen, bedeutet nicht, Verantwortung abzugeben. Entscheidend ist, kommerzielle und operative Verantwortung so zu bündeln, dass die Marke weiterhin ganzheitlich gesteuert werden kann.“ ~ Kathleen Rieser, good healthcare group

Die erforderlichen Strukturen und Kompetenzen können auch außerhalb der eigenen Organisation gebündelt werden. So lassen sich operative Umsetzung und wirtschaftliche Weiterentwicklung durchgängig steuern, bei neuen Produkten ebenso wie bei etablierten Marken, Produkten nach Patentablauf oder Portfolios außerhalb strategischer Kernbereiche.

Damit entsteht zwischen vollständiger Eigenorganisation und einer reinen Auslagerung einzelner Leistungen ein weiterer Handlungsspielraum: Strukturen können gezielt an den tatsächlichen Bedarf eines Produkts angepasst werden, während die übergreifende Verantwortung klar gebündelt bleibt.